Herramientas Gerenciales para manejar Cambios en Proyectos de Construcción

Para todo profesional que ha trabajado en el sector de la Construcción, es muy normal (y muy odiado) tener un cambio dentro de la Construcción. Se puede deber a muchos factores, desde el proyecto de arquitectura, pasando por la procura y hasta en el proceso constructivo.

Ya en nuestro anterior artículo sobre los cambios en proyectos de construcción vemos los procesos para documentarlos:

• Órdenes de Cambios o Modificaciones de Proyecto de Construcción

Ahora vamos a ver que herramientas gerenciales podemos utilizar para lograr enfrentar de la mejor manera, esos problemas que se presentan y transformarlos en resultados óptimos que añadan valor a la Construcción.

Durante cada fase de un desarrollo inmobiliario se presentan cambios, podemos enumerar los principales por etapa:

ETAPA DE PROYECTOS

La interacción entre los diferentes profesionales proyectistas, el Gerente de Proyectos, el Promotor Inmobiliario y el Propietario es muy importante. En esta etapa los cambios son prácticamente sin costo alguno, sin impacto mayor a la actualización del Proyecto.

En esta etapa por experiencia se presentan los siguientes cambios en proyectos inmobiliarios:

1. Cambios debido a criterios de diseño de las partes. Es muy importante realizar el solape de todas las especialidades con la Arquitectura de allí se generan siempre cambios en el diseño.
2. Cambios debido a insuficientes especificaciones en equipos o acabados a utilizar. Es común también ver como surgen problemas durante la instalación en obra lo que infiere en cambios, retrasos y sobre costos en la construcción.
3. Cambios debido a la falta de interacción con el equipo de comercialización. Su escala de sobre costos y retrasos en la construcción son proporcionales a las horas de reunión de ambas gerencias analizando el Proyecto.
4. Cambios debido a que el Propietario o Promotor no asume un liderazgo correcto del Proyecto. Solo cuando se inicia la construcción y se empiezan a recorrer los espacios se dan cuenta de las mejoras que hay que realizar.
5. Cambios por gestiones deficientes de planificación, procura o financieras. Estas últimas las peores ya que pueden hasta cancelar el Proyecto.

ETAPA DE CONSTRUCCIÓN

Ya con la información suficiente para iniciar la ejecución de la obra, el Gerente de Construcción debe en todo momento conocer a fondo el proyecto con todas sus disciplinas, así como el estatus de la procura. De acuerdo con la experiencia del Gerente de Construcción el mismo debe realizar una revisión exhaustiva el Proyecto para anteceder cualquier cambio.

Principales cambios que se generan en un Proyecto de Construcción:

1. Cambios por Proyectos de Ingeniería inconclusos, poco eficientes o fuera de la realidad del mercado. Esta se presenta cuando se está realizando la procura y no se encuentran los modelos de equipos especificados.
2. Cambios por procuras mal realizadas. La Gerencia de Procura debe tener una comunicación eficaz con la Gerencia de Proyectos y la de Construcción cuando se presenten variantes en los términos o especificaciones de la procura.
3. Cambios por insuficiencia en los estudios preliminares a la construcción. Esto puede deberse al no realizar por ejemplo los suficientes estudios de suelo, verificación de servicios dentro del terreno o lote, etc.
4. Cambios por mala planificación de la ejecución de la obra. El Gerente de Construcción debe establecer la forma como se ejecutará la construcción, por ejemplo la ubicación de la grúa, el acceso de los camiones entre otros.
5. Cambios en el Proyecto de Arquitectura. En esta fase el cambio en la Arquitectura pudiese afectar toda la cadena constructiva.

HERRAMIENTAS GERENCIALES PARA MANEJAR LOS CAMBIOS EN PROYECTOS

Existen muchas herramientas y métodos para poder manejar todas las consecuencias que se generan por un cambio. La capacidad de tomar decisiones acertadas y bien razonadas de manera oportuna es crucial para cualquier proyecto. Recordemos que ningún proyecto se ejecuta nunca perfectamente según lo planeado. Los problemas aparecen con frecuencia. Cuanto más equipados estén los miembros del equipo para manejar problemas inesperados, más probable será que tomen una decisión que genere el mayor valor.

Muchos procesos de toma de decisiones son defectuosos. Tienden a estar sesgados de una manera que apunta a justificar un resultado deseado predeterminado en lugar de permitir que se alcance la mejor conclusión organicamente en función de los hechos relevantes proporcionados a aquellos afectados por él.

A continuación te voy a dar las metodologías que en mi particular me han ayudado cuando se presentan este tipo de situaciones.

MÉTODO A3

Es una metodología desarrollada por Toyota para resolver problemas en sus plantas de ensamblaje, es perfectamente aplicable al sector construcción. En principio su nombre se debe a que se utilizaba en ese momento una hoja de papel tamaño A3, en la actualidad no es tan necesario el tamaño, pero si su fin que es condensar y simplificar el problema o cambio y su solución mediante un pensamiento sistémico.

COMO FUNCIONA EL MÉTODO A3

Es importante saber los roles de cada uno de los actores:

• Propietario: Dentro de una construcción cualquier cambio debe pasar por la aprobación del dueño, entonces cualquier solución debe estar avalada por él.
• Gerente de Construcción: Ejerce un papel de mentor hacia el Propietario, por tener la experiencia en el área. Puede ser que se incorporen varias Gerencias, como la de Proyectos, Procura o Administración. Dependiendo del alcance del cambio puede ser una mentoría colegiada.
• Stakeholders: Son todos los implicados en la ejecución del cambio.

Cuales son las partes en que se compone el método A3:

1. Antecedentes: Se debe definir de manera simplificada el cambio a realizar. Es importante realizar una descripción breve.
2. Situación Actual: El Propietario debe estar claro porque aparece el cambio. Se pueden enumerar los procesos y gerencias a las cuales afecta el cambio.
3. Establecer Objetivos o Metas: Una vez la situación actual está clara del porque es el cambio, se procede a enumerar las acciones que hay que tomar para llegar a la situación ideal que se requiere. Puede darse el caso que este proceso se repita al seguir avanzando.
4. Análisis de Causa Raíz: Para esta fase utiliza una tormenta de ideas con el equipo, pregúntate el porque surgió el cambio. Esto te dará inclusive respuestas para futuros cambios debidos a problemas en la organización o procesos.
5. Propuesta: Se debe plantear las medidas a tomar para lograr solventar el cambio y continuar con la construcción. A esta altura del método es posible que tengas que devolverte al punto tres. Lo más importante es tener claro como se llevará a cabo todo el proceso y los interesados que implica el cambio.
6. Plan de Implementación: Se debe tener en cuenta todos los factores que se requieren para llevar a cabo el cambio.
7. Monitoreo y Acompañamiento: Es importante saber si la propuesta cubrió las expectativas del cambio, así como si la implementación funcionó. Este paso es fundamental si se quiere una cultura de mejora continua dentro de la empresa.

El modelo A3 es una metodología es coherente y fomenta el mentoring y la colaboración general.

Además, promueve el intercambio de información entre las gerencias de la organización y otorga un aprendizaje para futuros proyectos de construcción.

MÉTODO ELECCIÓN POR VENTAJAS

Este es un método desarrollado por Jim Suhr en el año de 1999 que se aplicaba para determinar la mejor opción de acuerdo a las ventajas que ofrecia. Lo encontrarás mucho por sus siglas en inglés C.B.A. (Choosing By Advantages).

La principal diferencia con otros métodos es que se le da valor a las ventajas o beneficios que conlleva aplicar cada opción que se maneja con cada cambio que se ejecuta. Esto plantea una forma más eficiente de elección por parte de todos los implicados, potenciando el proyecto.

El carácter grupal y de equipo en la toma de decisiones es fundamental en esta metodología. Gracias a este enfoque se le dá realmente el valor fundamental a la mejor opción que arroje el cambio en el proyecto. El método se utiliza cuando hay múltiples variables que deben considerarse para llegar a una decisión acertada. Puede haber muchas decisiones plausibles que podrían tomarse y CBA ayuda al equipo a resolverlas.

A continuación explicaré cada fase de la metodología:

PUESTA EN ESCENA

Defina el problema que se está discutiendo y cuál es el punto final ideal. Defina todas las variables y hechos conocidos que informarán el proceso de toma de decisiones. Tome nota de todas las personas que se verán afectadas por la decisión y asegúrese de que tengan un asiento en la mesa para el proceso de toma de decisiones. Todas las partes afectadas deben tener al menos un representante representado.

INNOVACIÓN

Formular una gama de alternativas (posibles decisiones) a considerar. Asegúrese de que su lista sea lo más completa posible; esta es la lista con la que trabajará el equipo cuando lleve a cabo el proceso de toma de decisiones. Asegúrese de obtener una imagen completa de las posibles alternativas de todos los miembros involucrados en el proceso de toma de decisiones. Determine los atributos de cada alternativa. ¿Qué presenta cada opción que las demás no? No se preocupe por la importancia de estos atributos en este momento, pero sea consciente de lo que hace que cada posible decisión sea diferente.

TOMA DE DECISIONES

Pesar las alternativas que se seleccionaron. Decide las ventajas que lleva cada uno y resume sus atributos. Determinar la importancia de las ventajas que conlleva cada alternativa. La alternativa con la mayor importancia de las ventajas debe ser la que se seleccione, por lo que es crucial que la importancia de cada ventaja se sopese adecuadamente teniendo en cuenta el resultado.

RECONSIDERACIÓN

Revise la base de la decisión que se tomó. ¿La decisión parece ser la mejor para tomar dados todos los hechos conocidos? Si algún miembro tiene dudas, permítales expresarlas antes de que se tome la decisión. Cualquiera que se vea afectado por la decisión debe tener la oportunidad de dar una opinión sobre la decisión y cómo puede afectar el resultado. Recuerde que el resultado es el factor más importante en el proceso de toma de decisiones.

IMPLEMENTACIÓN

Con el resultado en mente, implemente la decisión tomada. Realice el PDCA (Plan, Do, Check, Adjust) de mejora continua para determinar cómo se realiza la decisión en la práctica y cómo se puede mejorar en el futuro.

 

Como podemos ver el método CBA otorga como beneficios que la toma de decisión es consensuada por el equipo de implicados. El equipo se centra en el resultados. La colaboración puede llevar a encontrar soluciones con otros ángulos y perspectivas.

Es importante documentar todo el proceso para generar la data que no solamente sirva para respaldar esa opción que conlleva el cambio en el proyecto de construcción, sino que nos permite manejar un historial para futuros proyectos.

 

Con estas dos herramientas podemos manejar de una forma más metodológica los cambios que surjan en un Proyecto de Construcción en cualquier fase.