Intervención de una obra con metodología SCRUM

Antecedentes de la metodología SCRUM:

El cliente compuesto por varios socios iniciaron un proyecto de construcción de un centro comercial en la ciudad de caracas en un terreno de 105.000 M2 con un área de construcción de 170.000 M2 aproximadamente y 3.000 puestos de estacionamiento, todo esto repartidos en 8 niveles, el inicio de la construcción se hizo en el año 2007.

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Para el primer trimestre del año 2016 el avance de la obra se encontraba en un 90% de ejecución, la gerencia de construcción que existía desde el principio veía con mucha preocupación el largo tiempo y recursos que se invertían en tratar de culminar la obra, ingreso de los propietarios o inquilinos de los locales comerciales para empezar sus remodelaciones y poder lograr la apertura, meta que para los socios ya se había debido cumplir.

Es por ello que nos contactan para ingresar a la obra, apoyar a la gerencia de construcción y acelerar en la inauguración del centro comercial.

Cuadro general de la situación

Teníamos el siguiente panorama expuesto por nosotros en cada una de las áreas de conocimiento para la Gerencia de Construcción:

Gestión de la Integración del Proyecto:

Realizamos un Plan basado en la comprensión del alcance, los criterios de aceptación, supuestos y restricciones. Mediante un enfoque estructurado se convirtió la información recopilada en un conjunto de Sprint planificados e interdependientes con metas muy claras y medibles para la inauguración.

Gestión del Alcance del Proyecto:

Mediante la incorporación de nuestros profesionales junto al equipo existente y durante un lapso de una semana, se realizó el levantamiento de información (WBS) necesaria para garantizar la entrega de espacios con los criterios requeridos por los clientes. Se centralizaron en el nuevo Gerente de Construcción todas las decisiones de diseño arquitectónico y soluciones constructivas, desplazando al Arquitecto y Gerente de Construcción existentes.

Gestión de Tiempo del Proyecto:

Se nos fijó un tiempo por parte de los clientes, la apertura debe darse para el 15 de Noviembre de 2016 (6 meses), en función a esa fecha se realizaron las planificaciones de cada Sprint y se definió su alcance real y criterios de entrega.

Gestión de Costos del Proyecto:

Debido al poco tiempo para definir el alcance y gracias a nuestro juicio de expertos, se expuso un Presupuesto con un nivel 3 de exactitud, tomando en cuenta la inflación existente en el país y los posibles imprevistos y danos ocultos que se nos pudieran presentar, dando a entender al cliente que pudiera presentarse un desvío del +/- 15%.

Gestión de Calidad del Proyecto:

Se establecieron los estándares mínimos de calidad para asegurar la conformidad de la entrega, se incluyeron en los Sprint niveles de aceptación dependiendo de la actividad a realizar.

Gestión de Recursos Humanos del Proyecto:

Se incluyeron profesionales de nuestra plantilla a la plantilla existente para reforzar cada área de trabajo, se planificaron reuniones de coordinación, motivación, trabajo en equipo y dirección. Se propuso un esquema de bonificaciones a los clientes, sin embargo el mismo no fue aprobado.

Gestión de los Recursos de Comunicación del Proyecto:

Se generó una comunicación semanal mediante reuniones de avance de las obras y seguimiento de la planificación con los socios, así mismo cada profesional realizaba reuniones diarias de Sprint diario de unos 15 minutos para sincronizar las actividades y monitorear el plan diariamente.

Gestión de los Riesgos del Proyecto:

Se centró en elaborar una lista básica de posibles riesgos, los cuales no eran muchos por lo avanzado de la obra, básicamente nos centramos en la actividad de lapsos de entrega de la procura, la contratación y la seguridad de resguardo en la obra.

Gestión de Procura del Proyecto:

Se realizó una estructura especial para atender la gestión de esta área, en especial para contar con los insumos en los tiempos requeridos, tomando en cuenta que la procura internacional era muy restringida por el tiempo y la existencia en obra de ciertos materiales, los cuales fueron aprovechados.

Gestión de Interesados del Proyecto:

Esta gestión se enfocó en tres interesados principales, el primero los clientes, en donde se concentró la entrega de la información de construcción a uno de los socios, y solo se dieron dos reuniones de avance para presentar a todos los otros socios el avance de la obra. El segundo interesado era la plantilla de profesionales existentes, centrándonos en obtener toda información necesaria para cumplir con las metas de los Sprint de trabajo y centrando todas decisiones en el nuevo Gerente de Construcción. Por último el tercer interesado a tratar fue el Sindicato, el cual conociendo sus necesidades se negociaron durante varias reuniones garantizar la continuidad de los trabajos.

Gestión de Seguridad del Proyecto:

Se tomaron medidas para garantizar que todos los contratistas cumplieran con los requerimientos de seguridad y salud laboral en el trabajo, exigiendo a todos los trabajadores los implementos de seguridad.

Gestión del Entorno del Proyecto:

Debido a lo avanzado de la construcción, el entorno no jugaba un papel importante en la ejecución de nuestra planificación de obra.

Gestión de Finanzas del Proyecto:

Se implementó un sistema automatizado para generar contratos por Sprint, ordenes de servicio, ordenes de procura y monitoreo de flujo de caja, los propietarios garantizaron los recursos con desembolsos constantes en un flujo de caja muy agresivo por los tiempos exigidos para la inauguración. Y el tipo de contratación a la cual se llegó para gestionar todo el trabajo fue bajo porcentaje sobre todos los pagos realizados por diseño, procura y construcción de la obra.

Implementación del SCRUM

Debido al tipo de Proyecto y la situación existente, se requería ser muy agiles, debía implementar un sistema de gestión que apueste por una gerencia de construcción dinamizada y muy coordinada de todos los recursos.

Es por ello que opte por implementar la metodología SCRUM, la cual permite abordar proyectos complejos desarrollados en entornos dinámicos y cambiantes de un modo flexible, con entregas parciales y regulares de la infraestructura en base a cumplir la meta de inaugurar.

La metodología SCRUM bien implementada siempre ofrece rapidez de resultados y en los que la flexibilidad es un requisito, SCRUM ofrece agilidad y aporta valor al equipo de trabajo, el cual describo a continuación:

Perfiles que intervienen

PRODUCT OWNER:

Esta representado por los socios dueños del Centro Comercial, por ser varios se definió en principio uno de ellos como el interesado principal donde se centrarían las comunicaciones, definir los objetivos y aceptar los niveles de calidad y entrega y un segundo socio como gestor del financiamiento.

EL SCRUM MASTER:

Se dividieron sus funciones de asegurar que el resto del equipo no tuviera problemas para abordar sus funciones y tareas en dos profesionales, El Gerente de Construcción existente y el nuevo Gerente de Construcción, el primero manejaba todo el histórico de información de la obra, el segundo era el nuevo impulsador del equipo de profesionales de obra, manteniéndolos activos y productivos, a la vez que era el que desde el momento de inicio tomaba las nuevas decisiones en diseño y ejecución.

EL SCRUM TEAM:

Se desarrolló con el trabajo en equipo de los profesionales originales con nuestro nuevos profesionales, seccionados en grupos de trabajo que atacaban tareas o disciplinas especificas asignadas, todos bajo una estructura horizontal capaz de auto-gestionarse a sí misma con los objetivos claros en la meta.

STAKEHOLDERS:

Teníamos tres interesados principales, el primero fue la Gerente del Centro Comercial, su función fue de hacer un enlace entre nosotros y todos los inquilinos, dueños de locales y apoyo a los procesos administrativos. El segundo fue al Gerente de Mantenimiento del Centro Comercial, al cual se le informaban todos los avances y estado de culminación de cada Sprint. El tercer interesado fue el Sindicato, cuyo tema se coordinó bajo convenios de interés para ambos.

Metodología SCRUM

PRODUCT BACKLOG:

Se realizó durante dos semanas un levantamiento de todas las obras faltantes para cumplir con los requisitos del Product Owner de apertura del Centro Comercial. En este levantamiento participaron tanto los profesionales existentes como nuestros profesionales, los agrupé por especialidad y por nivel de manera que todas las áreas estuvieran cubiertas.

SPRINT BACKLOG:

Una vez obtenido el alcance de la obra, se procedió a generar instrumentos para aprobación, seguimiento y control, así como asignación de frentes de trabajo, estos instrumentos son los siguientes: Presupuesto General, Flujo de Caja, Listados de Procura Nacional e Importada, Plan de Acción por frente, Diagrama de Gantt de seguimiento, Informe Ejecutivo de Aprobación del Alcance.

En cuanto al recurso humano y su disposición en los diferentes frentes, se estructuro en Sprint parciales, se utilizaron nuestros profesionales, los profesionales y técnicos existentes, así como la contratación de vacantes necesarias para cumplir con la meta indicada por el Product Owner.

BURN DOWN:

Se realizaron dos tipos de seguimiento, el primero financiero el cual constaba de ir obteniendo de manera porcentual el avance por Sprint de acuerdo a los pagos de obras ejecutadas y procura en el Flujo de Caja. El segundo se basó en avance físico con reuniones diarias (Daily Scrum) y documentación en nuestro sistema interno de planificación indicando el nivel en que se completaban cada Sprint. Esta información se utilizó para la entrega cada 15 días de un Informe al Product Owner.

SPRINT PLANNING MEETING:

Se realizaban dos tipos de reunión, la primera Daily Scrum de forma semanal y en ocasiones diarias con el Socio encargado de aprobar las decisiones de la construcción, se manejaba de manera informal, informando al momento en que se generaban los cambios. Un segundo tipo de reunión cada 15 días se presentaba avance a los demás socios, para estas reuniones se contaba con Flujo de Caja y Diagrama de Gantt actualizado, Punto de Cuenta para aprobación de cambios de alcance e Informe de Avance con la descripción de las actividades ejecutadas.

CONCLUSIÓN

Decidí usar esta metodología porque promueve el trabajo en equipo, se focalizan los esfuerzos en alcanzar el objetivo. Es un modelo fundamentado en la auto-disciplina y la auto-gestión de cada profesional, generando responsabilidad.

Dada la existencia de importantes Stakeholders, se les aseguraba un mayor control y transparencia sobre el logro de la meta, a la vez que permite organización en positivo. En el caso de los socios, se pudo hacer un seguimiento más cercano del avance por la implementación de Sprint, bajando el riesgo de esperar un resultado final.

En conclusión, la adopción de estas metodologías agiles permite reducir el tiempo de ejecución de obras, sobre todo en casos de intervención de obras inconclusas o remodelaciones de magnitud que se requiere de una mayor capacidad de adaptación y flexibilidad frente a un entorno y unos requisitos cambiantes aumentando el valor que se aporta a los promotores.