El enfoque de Valor en la Construcción

¿Cuál es la diferencia entre el «valor» en Lean Construction y el “valor” en la gestión de proyectos tradicional? 

El enfoque de Valor en la Construcción cambia de acuerdo a la metodologia que utilices para tu construcción. Muchos hablan de valor, pero, ¿realmente esta enfocado de la manera correcta?

En la gestión de proyectos tradicional, el «valor» a menudo se asocia implícitamente con la finalización del alcance definido, dentro de un tiempo y un coste establecidos: el famoso «triángulo de hierro«. Si entregamos el edificio diseñado, en la fecha pactada y sin pasarnos del presupuesto, ¡Excelente!, proyecto exitoso. Pero, ¿es realmente así de simple?

Desde mi experiencia, he visto proyectos que son «éxitos técnicos» bajo esta óptica, pero que fallan en satisfacer necesidades cruciales del usuario final o del cliente. Pensemos en un hospital entregado a tiempo, pero con flujos de circulación para el personal médico que son ineficientes y causan demoras diarias. O una escuela con aulas preciosas, pero con una orientación que las hace increíblemente calurosas en verano, disparando los costes de climatización no previstos. ¿Dónde quedó el valor ahí? El problema es que este enfoque tradicional a menudo define el valor desde nuestra perspectiva (los ejecutores) y no necesariamente desde la de quien realmente utilizará y se beneficiará del proyecto.

Lean Construction: El Valor a Través de los Ojos del Cliente

Aquí es donde la Filosofía Lean Construction nos ofrece una perspectiva mucho más potente y, diría yo, humana.

¿Qué es «valor» en Lean Construction?

En Lean Construction, «valor» es todo aquello por lo que el cliente está dispuesto a pagar y que satisface sus necesidades y expectativas. Se define desde la perspectiva del usuario final y se centra en entregar las características, funcionalidades y resultados que realmente importan, eliminando sistemáticamente cualquier actividad, material o tiempo que no contribuya directamente a este fin (lo que Lean denomina «desperdicio» o Muda).

Esta definición cambia radicalmente el panorama. Ya no se trata solo de construir «algo», sino de construir lo «correcto», de la manera «correcta». La Gestión Lean en construcción nos impulsa a una mejora continua enfocada en maximizar este valor y en la reducción de desperdicios en la construcción –y no solo los materiales, sino también el tiempo, el retrabajo, los movimientos innecesarios, las esperas.

Ejemplo

Imagina que estamos diseñando una nueva terminal de autobuses. Tradicionalmente, podríamos enfocarnos en la cantidad de andenes, los metros cuadrados de la sala de espera y la estética del edificio. Con un enfoque Lean, empezamos por preguntar: ¿Qué valora el pasajero? Probablemente, tiempos de espera cortos, información clara, facilidad para comprar billetes, comodidad mientras espera, seguridad. ¿Qué valora el operador de la línea de autobuses? Atraques eficientes, mantenimiento sencillo, seguridad para sus vehículos. Al entender esto, nuestro diseño y proceso constructivo se orientan a optimizar estos aspectos, y cualquier cosa que no contribuya (un lobby excesivamente grande que no mejora la experiencia del pasajero ni la operatividad, por ejemplo) se considera un desperdicio potencial.

¿Qué implicaciones tiene esto para la alineación de los stakeholders desde el inicio del proyecto?

Esta redefinición del valor tiene implicaciones profundas y directas en cómo nos relacionamos con todos los involucrados (stakeholders) en un proyecto, y esto debe comenzar desde las fases más tempranas, incluso antes de trazar la primera línea.

Comprensión Profunda y Compartida del Valor:

• • Realidad del Proyecto: Necesitamos pasar de asumir lo que el cliente quiere a investigarlo y definirlo colaborativamente. Esto implica sentar en la misma mesa, desde el inicio, al cliente, usuarios finales, diseñadores, constructores principales y, sí, incluso a subcontratistas clave y proveedores. He visto cómo talleres de Pull Planning del Last Planner System (LPS), aunque más enfocados en la planificación de la ejecución, se enriquecen enormemente cuando el «para qué» (el valor) está claro para todos.
  • Estrategia Aplicable: Implementar sesiones de «Voice of the Customer» (Voz del Cliente) o talleres de Value Definition al inicio. Herramientas como el Value Proposition Canvas pueden ser adaptadas para desglosar las necesidades reales del cliente y cómo nuestro proyecto las satisfará. Preguntar «¿Por qué?» repetidamente (como en los 5 Porqués de Lean) ayuda a llegar a la raíz de lo que se valora.

Transparencia y Comunicación Continua:

• • Realidad del Proyecto: Si el valor es el norte, todos deben verlo claramente. Esto contrasta con modelos donde la información se segmenta y cada uno se enfoca en su pequeño silo. En un entorno Lean, la eficiencia en construcción y la productividad en construcción se logran mediante la transparencia.
  • Estrategia Aplicable: Utilizar herramientas de gestión visual que muestren cómo las actividades planificadas contribuyen al valor definido. Las reuniones de revisión de Sprints en Scrum en construcción (aunque Scrum es un marco diferente, sus principios de transparencia y revisión son muy afines a Lean) pueden adaptarse para revisar cómo el «incremento» de proyecto entregado se alinea con el valor esperado por el cliente.

Colaboración en Lugar de Confrontación:

• • Realidad del Proyecto: Cuando todos los stakeholders comparten una comprensión del valor, es más fácil alinear intereses. Los contratos tradicionales, a menudo, fomentan una relación adversarial. Los modelos contractuales más colaborativos, como el Integrated Project Delivery (IPD), encajan mucho mejor con la filosofía Lean Construction porque alinean el éxito de todos con la entrega de valor al cliente.
  • Estrategia Aplicable: Fomentar una cultura de «ganar-ganar». Si un subcontratista entiende que una propuesta suya para mejorar un proceso no sólo le ahorra costes a él, sino que incrementa el valor para el cliente final (ej. acelerando una entrega clave), la conversación cambia.

Flexibilidad y Adaptabilidad:

• • Realidad del Proyecto: Las necesidades del cliente pueden evolucionar, o nuestra comprensión de ellas puede afinarse. Un enfoque Lean, complementado por la agilidad de Scrum en construcción, permite ajustar el rumbo. Si estamos obsesionados solo con el alcance inicial fijo, perdemos oportunidades de maximizar el valor.
  • Estrategia Aplicable: Establecer mecanismos de retroalimentación regulares con el cliente y usuarios para validar que lo que se está construyendo sigue siendo «valioso». Esto puede implicar revisiones de diseño más frecuentes o la entrega de prototipos o maquetas funcionales.

La búsqueda del verdadero Valor

Adoptar esta visión del valor no está exento de desafíos. La resistencia al cambio, la inercia de los procesos establecidos, y las estructuras contractuales rígidas son obstáculos comunes. Sin embargo, los beneficios de Lean Construction para constructores y para todo el ecosistema del proyecto son demasiado grandes como para no intentarlo: mayor satisfacción del cliente, reducción de costes por desperdicios, mejora de la productividad y calidad en la construcción, y equipos más motivados al ver el impacto real de su trabajo.

La implementación de Lean Construction en proyectos comienza con este cambio de mentalidad sobre el valor. No es solo una herramienta más; es una filosofía que, bien entendida y aplicada, transforma qué es Lean Construction en obras de una teoría a una práctica poderosa.

Conclusión: El Valor como norte

Definir y entregar «valor» desde la perspectiva del cliente es la piedra angular de la Filosofía Lean Construction y un diferenciador clave frente a la gestión tradicional. Al hacerlo, no sólo optimizamos recursos y reducimos desperdicios, sino que también fomentamos una alineación mucho más fuerte y colaborativa entre todos los stakeholders desde el día cero.

En su próximo proyecto, toma un momento antes de empezar y se pregunta junto a tu cliente y equipo: ¿Qué significa realmente «valor» aquí? ¿Para quién? ¿Y cómo vamos a asegurarnos, juntos, de que cada decisión, cada plano, cada ladrillo, contribuya a él? Les aseguro que iniciar esta conversación es el primer paso hacia una forma de construir más eficiente, satisfactoria y, en última instancia, más exitosa. 

Arturo Lares Lleras

Arquitecto, con Maestría en Gerencia de Proyectos, Empresas Constructoras e Inmobiliarias. Scrum Master. Profesional activo del Sector AEC especializado en Construcción de Centros Comerciales y Hoteles, experiencia por más de 650.000 m2 (7 millones sf) proyectados y construidos.