Aplicar IPD a DBB

Superando las Restricciones del Design-Bid-Build (DBB) con Mentalidad y Herramientas IPD

El modelo Design-Bid-Build (DBB) – Diseño-Licitación-Construcción – sigue siendo el método de entrega de proyectos más prevalente en muchas partes del sector de la construcción, especialmente en el ámbito público. Sin embargo, su naturaleza secuencial y la selección del contratista basada principalmente en el precio más bajo crean inherentemente silos y un entorno propenso a la adversarialidad, lo que lo convierte en el modelo menos compatible con la filosofía de la Entrega Integrada de Proyectos (IPD). A pesar de estas restricciones fundamentales, ¿estamos condenados a la ineficiencia y el conflicto cuando trabajamos en DBB? Creemos que no. Es posible mejorar Design-Bid-Build con IPD, aplicando una mentalidad y herramientas colaborativas y Lean después de la adjudicación del contrato para optimizar la fase de construcción. Exploraremos cómo aplicar IPD a DBB de forma pragmática.

Recomendado:

¿Por Qué Design-Bid-Build (DBB) es Intrínsecamente Limitado para la Integración IPD?

Es crucial reconocer las barreras inherentes al modelo DBB:

Separación Rígida de Fases: El diseño se completa en aislamiento antes de que el constructor sea seleccionado.
Falta de Involucramiento Temprano del Constructor: La principal ventaja de IPD – el aporte temprano del constructor al diseño – está ausente por definición en DBB estándar.
Selección por Precio Bajo: La licitación competitiva basada en precio a menudo resulta en márgenes ajustados para el Contratista General (GC), incentivando un enfoque en proteger esos márgenes y buscar reclamaciones por cambios, en lugar de colaborar proactivamente.
Silos Contractuales: Los contratos separados (Propietario-A/E, Propietario-GC) refuerzan la división de responsabilidades y la comunicación a menudo formal y filtrada.

A Pesar de las Limitaciones: ¿Dónde se Pueden Aplicar Principios IPD para Mejorar DBB?

La oportunidad reside principalmente en la fase de construcción, una vez que el GC ha sido seleccionado.

Fomentar Cultura Colaborativa Post-Adjudicación: Intentar construir una relación de trabajo más colaborativa entre Propietario, A/E, GC y subcontratistas clave, a pesar de la estructura contractual.
Mejorar Comunicación y Transparencia: Establecer canales y prácticas para una comunicación más abierta y directa durante la construcción.
Implementar Herramientas Lean/Agile: Utilizar herramientas como Last Planner System (LPS) para mejorar la planificación y coordinación de la obra, independientemente del contrato DBB.
Optimizar Procesos Administrativos: Agilizar la revisión de submittals, la respuesta a RFIs y la gestión de órdenes de cambio para reducir fricciones y retrasos.

Estrategias Prácticas para «Inyectar» IPD/Lean en un Proyecto DBB

Taller de «Partnering» o Kick-Off Colaborativo: Realizar una sesión al inicio de la construcción (obligatoria contractualmente si es posible, o voluntaria) para reunir a los líderes clave (O, A/E, GC, principales Subs). El objetivo es establecer relaciones personales, revisar los objetivos del proyecto, acordar reglas básicas de comunicación y un enfoque de resolución de problemas más colaborativo. Se puede crear un «Team Charter» no vinculante.
Comunicación Abierta: Establecer expectativas (y si es posible, protocolos) para una comunicación más directa y frecuente entre A/E, GC y Subs, reduciendo la dependencia exclusiva de canales formales para asuntos operativos. Definir puntos de contacto claros.
Implementar Last Planner System (LPS): Requerir (idealmente en los documentos de licitación) o incentivar fuertemente al GC a implementar LPS para la planificación y control de la producción en obra. Esto incluye Pull Planning para fases clave, planificación Lookahead semanal y seguimiento del Porcentaje de Promesas Cumplidas (PPC). Mejora drásticamente la fiabilidad y coordinación, incluso en DBB.
Uso de BIM en Construcción: Si el diseño se entregó en BIM (aunque no fuera colaborativo), exigir al GC y Subs que lo utilicen activamente durante la construcción para coordinación espacial (detección de clashes entre oficios), planificación 4D (si es posible) y QA/QC. Requiere un BEP claro para la fase de construcción.
Agilizar Procesos RFI/Submittal: Establecer contractualmente tiempos de respuesta máximos y claros para RFIs y submittals. Fomentar la resolución rápida y verbal (documentada después) de RFIs menores o consultas. Considerar revisiones de submittals concurrentes o colaborativas para elementos críticos si las partes están dispuestas.
Gestión de Cambios Transparente: Aunque los cambios en DBB suelen ser conflictivos, buscar un proceso lo más transparente y justo posible para evaluar la necesidad, el costo y el tiempo de las órdenes de cambio, basado en los términos contractuales pero con un espíritu de resolución rápida.
Fomentar Cultura «No-Blame» (Limitada): Promover un enfoque en resolver problemas técnicos o logísticos de la obra centrándose en la solución, no en la culpa inmediata, dentro de los límites estrictos que impone el contrato DBB en cuanto a responsabilidad final.

¿Qué pasa con la Licitación Temprana en DBB mencionada en la Guía?

La Guía menciona la opción de licitar el proyecto DBB con documentos de diseño menos completos (ej. al final de DD) para involucrar al GC antes.

Riesgos: Esto introduce una gran incertidumbre en el precio de la licitación, llevando a ofertas con contingencias muy altas o poco fiables. Requiere que el Propietario acepte este riesgo.
Ajustes Necesarios: Exigiría cambios significativos en cómo se compensa al A/E por el rediseño posterior basado en el input del GC, y cómo se gestiona el presupuesto final.
Viabilidad: A menudo es impracticable bajo las estrictas regulaciones de adquisición pública que exigen documentos completos para licitar. Puede ser más viable en el sector privado si el Propietario acepta los riesgos.

Ejemplo Práctico aplicar IPD a DBB: Mejorando un DBB para un Anexo de Centro Comercial

Una municipalidad debe usar DBB por licitación pública para construir un pequeño anexo comunitario en un centro comercial existente. Quieren evitar los problemas de retrasos y sobrecostos de proyectos anteriores.

Estrategias «IPD/Lean Inyectadas»:
1. Documentos de Licitación Mejorados: Incluyeron requisitos explícitos para:
  - Un Taller de Partnering obligatorio de 1 día post-adjudicación.
  - La implementación del Last Planner System por parte del GC durante toda la construcción.
  - Tiempos máximos de respuesta estrictos para RFIs y Submittals por parte del A/E y el Propietario.
  - Uso obligatorio de una plataforma PM basada en la nube (designada por el Propietario) para toda la comunicación y documentación formal.
2. Acciones Post-Adjudicación:
  - Se realizó el Taller de Partnering, facilitado por un tercero neutral, donde O, A/E (con sus consultores clave) y GC (con su PM y Superintendente) acordaron objetivos comunes y reglas de comunicación «blandas».
  - El GC implementó LPS (con apoyo inicial de un consultor Lean pagado por el Propietario).
  - El A/E y el Propietario se comprometieron a cumplir los tiempos de respuesta contractuales y a mantener una comunicación proactiva con el GC.
Resultado: Aunque seguía siendo DBB con sus limitaciones inherentes (sin aporte temprano del GC al diseño), estas medidas post-adjudicación mejoraron notablemente la coordinación en obra, redujeron las disputas y los retrasos relacionados con RFIs/submittals, y aumentaron la fiabilidad de la planificación semanal (PPC > 75%) comparado con proyectos DBB anteriores de la municipalidad. Se mejoró el proceso dentro de la estructura contractual existente.

Conclusión para Aplicar IPD a DBB:

Si bien Design-Bid-Build presenta barreras estructurales significativas para la plena integración de IPD, no todo está perdido. Es posible mejorar Design-Bid-Build con IPD aplicando una mentalidad colaborativa y herramientas Lean/Agile específicas después de la adjudicación del contrato. Al enfocarse en mejorar la comunicación, implementar una planificación más fiable (LPS), agilizar los procesos administrativos y fomentar (dentro de los límites contractuales) una cultura de resolución de problemas en lugar de culpa, los equipos pueden mitigar algunas de las peores ineficiencias y conflictos del modelo DBB tradicional. Aplicar IPD a DBB de esta manera pragmática requiere un esfuerzo consciente de todas las partes (Propietario, A/E, GC), pero puede marcar una diferencia significativa en los resultados finales del proyecto.

Citas Bibliográficas:

The American Institute of Architects (AIA) National, AIA California Council. Integrated Project Delivery: A Guide [Internet]. Version 1. Washington DC: AIA; 2007 [consultado 21 Abr 2025]. Section 7.4; p. 48-50. Disponible en: [Source document provided by user]
Associated General Contractors of America (AGC). Partnering: A Concept for Success. Arlington (VA): AGC; (Fecha desconocida, buscar publicaciones AGC sobre Partnering).
Ballard G, Howell G. Lean Project Management. Building Research & Information. 2003;31(2):119-33. (Artículo influyente sobre principios Lean aplicables a la gestión de proyectos).

Enlace Externo Relevante:

Construction Partnering (Federal Highway Administration – FHWA): https://www.fhwa.dot.gov/construction/partnering/ – Información sobre el concepto de «partnering» utilizado a menudo para mejorar la colaboración en contratos tradicionales, especialmente en infraestructura.

Arturo Lares Lleras

Arquitecto, con Maestría en Gerencia de Proyectos, Empresas Constructoras e Inmobiliarias. Scrum Master. Profesional activo del Sector AEC especializado en Construcción de Centros Comerciales y Hoteles, experiencia por más de 650.000 m2 (7 millones sf) proyectados y construidos.