Operar sin Estándares IPD

Falta Estándares IPD: Estrategias para Operar en un Entorno Emergente

La Entrega Integrada de Proyectos (IPD) representa una evolución significativa en la forma de concebir y ejecutar proyectos de construcción. Sin embargo, como metodología relativamente emergente en comparación con modelos centenarios como Design-Bid-Build, uno de los desafíos prácticos que enfrentan los equipos es operar sin estándares IPD universalmente adoptados y detallados.

Si bien existen principios claros y formularios contractuales en desarrollo (AIA, ConsensusDocs), y avances en estándares BIM (IFC, NBIMS-US™), todavía no contamos con un «manual de operaciones IPD» estandarizado y globalmente aceptado. ¿Significa esto que debemos esperar a que los estándares maduren para adoptar IPD? De ninguna manera. Es posible operar sin estándares IPD de manera eficaz, pero requiere un enfoque proactivo en la definición a nivel de proyecto y una gestión cuidadosa de los procesos.

Recomendado:

1. Aplicar IPD a DBB
2. Integrated Project Delivery
3. Gestión del Cambio para IPD

¿Cuál es el Estado Actual de los Estándares para IPD?

Es importante reconocer dónde estamos y dónde existen lagunas.

• Contratos: Existen formularios IPD (ej. de AIA, ConsensusDocs), pero son menos utilizados y menos probados judicialmente que los contratos estándar. Las variantes más integradas (Alianzas) a menudo requieren redacción a medida.
• Procesos: Los principios IPD y las metodologías asociadas (Lean, Agile, LPS, TVD) están bien documentados, pero no existe un único estándar que prescriba exactamente cómo combinarlos e implementarlos en cada proyecto IPD. Hay variabilidad en la práctica.
• Tecnología (BIM): Hay estándares BIM importantes (IFC como formato abierto, NBIMS-US™ como marco nacional), pero la interoperabilidad real sigue siendo un desafío (ver Artículo 25), y no hay un estándar universal sobre qué información BIM específica se requiere para cada proceso IPD.
• Métricas: Faltan métricas estandarizadas y ampliamente aceptadas para medir el éxito de los proyectos IPD más allá de los tradicionales costo/plazo/calidad, dificultando el benchmarking.

¿Por Qué la Falta de Estándares Universales es un Desafío para IPD?

Esta situación crea ciertos obstáculos:

• Mayor Incertidumbre: La falta de estándares probados aumenta la percepción de riesgo (legal, operativo) para clientes y participantes menos familiarizados con IPD.
• Esfuerzo de Definición por Proyecto: Requiere que cada equipo IPD invierta tiempo y esfuerzo significativos al inicio para definir sus propios estándares operativos: cómo colaborarán, qué procesos usarán, qué protocolos BIM seguirán, etc.
• Dificultad de Benchmarking: Sin métricas estándar, es más difícil comparar objetivamente el rendimiento entre diferentes proyectos IPD o con modelos tradicionales.
• Barrera para la Adopción: Puede disuadir a organizaciones (especialmente públicas o muy grandes) que prefieren operar con normativas y contratos estandarizados y bien establecidos.

Estrategia 1: Definición Rigurosa a Nivel de Proyecto – El Acuerdo IPD como «Mini-Estándar»

En ausencia de estándares externos universales, el Acuerdo Multi-Parte (MPA) o el conjunto de documentos contractuales y colaborativos del proyecto se convierte en el «estándar operativo» fundamental para ese equipo específico. Debe ser excepcionalmente claro y detallado en definir:

• La estructura de gobierno y toma de decisiones.
• Los roles y responsabilidades precisos.
• Los procesos colaborativos obligatorios (ej. «Implementaremos LPS según la guía X», «Usaremos TVD con estos pasos»).
• Los protocolos de comunicación y gestión de la información.
• El mecanismo detallado de riesgo/recompensa.
• El proceso específico de resolución de disputas.

Estrategia 2: El Plan de Ejecución BIM (BEP) como Estándar Tecnológico del Proyecto

Dada la importancia de BIM y la variabilidad en su uso, un BEP robusto y detallado es esencial para estandarizar la tecnología dentro del proyecto. Debe especificar:

• Usos BIM claros y objetivos.
• Software, versiones y formatos de intercambio requeridos (ej. «Se usará IFC 2×3 Coordination View 2.0 para intercambio semanal»).
• Estándares de modelado detallados (LOD por fase/uso, convenciones de nomenclatura, sistema de coordenadas).
• Flujos de trabajo precisos para la coordinación, detección de interferencias y gestión de issues.
• Requisitos de calidad y validación de los datos del modelo.

Estrategia 3: El «Team Charter» para Estandarizar Comportamientos y Cultura

Más allá de lo contractual y técnico, un «Team Charter» o Carta del Equipo, desarrollado colaborativamente al inicio, puede servir como el «estándar de comportamiento» del equipo. Debe definir:

• Valores compartidos clave (confianza, transparencia, respeto).
• Normas explícitas de comunicación (ej. «Escucha activa», «Criticar ideas, no personas»).
• Reglas de compromiso para reuniones (puntualidad, preparación, participación).
• Compromisos explícitos sobre la cultura «no-blame» y la resolución constructiva de conflictos.

Estrategia 4: Diseño Deliberado del Proceso («Process Design»)

IPD requiere que el equipo diseñe conscientemente cómo va a trabajar junto.

• Workshop Inicial: Dedicar tiempo significativo al principio (idealmente facilitado por el IPC) para que el equipo central IPD discuta y acuerde sus procesos clave de trabajo.
• Adaptación Contextual: No aplicar ciegamente una metodología (Lean, Agile), sino adaptar y combinar las mejores prácticas que se ajusten a las necesidades específicas del proyecto, la experiencia del equipo y el contexto contractual.
• Documentación: Documentar claramente los procesos acordados (ej. en el MPA, el BEP, el Team Charter, o un Manual de Operaciones del Proyecto) para que sirvan de referencia.

Estrategia 5: Aprovechar Estándares Existentes Relacionados

Aunque no haya un estándar IPD único, se pueden (y deben) aprovechar estándares existentes en áreas relevantes.

• Clasificaciones: Usar sistemas como OmniClass, MasterFormat, UniFormat para organizar la información del proyecto.
• Calidad/Rendimiento: Referenciar normas ISO, ASTM, ASHRAE, etc., para definir requisitos técnicos y de calidad.
• Metodologías: Adoptar marcos relativamente estandarizados como el Last Planner System, que tiene guías y prácticas bien documentadas por LCI.

La Importancia de la Flexibilidad y la Mejora Continua

Dado que se opera en un entorno con menos estándares externos fijos, la capacidad de aprender y adaptarse es crucial.

• Mentalidad de Aprendizaje: Reconocer que los «estándares» definidos para el proyecto pueden necesitar ajustes a medida que el equipo gana experiencia y enfrenta desafíos inesperados.
• Retrospectivas (Agile): Utilizar retrospectivas periódicas para evaluar qué tan bien están funcionando los procesos acordados y realizar ajustes colaborativos para la mejora continua.

Ejemplo Práctico: Definiendo Estándares para un Proyecto IPD de Centro Comercial sin Normas Universales

Un equipo IPD (usando un Contrato Relacional) para un nuevo centro comercial se enfrenta a la falta de un único «manual IPD».

Estrategia de Estandarización a Nivel de Proyecto:

1. 1. MPA Detallado: Invirtieron tiempo extra con sus abogados (con experiencia IPD) para redactar un Contrato Relacional muy detallado que especificaba la estructura de gobernanza (PMT), el proceso de decisión (consenso + tie-breaker), la fórmula del bonus pool, los protocolos de gestión de cambios y el proceso de resolución de disputas internas.
   2. BEP Riguroso: Desarrollaron un BEP de 50 páginas que mandaba el uso de Revit 2023 y Navisworks Manage 2023 en BIM 360, definía LODs por fase, especificaba el uso de IFC CV2.0 para intercambio con consultores externos, y detallaba el flujo de trabajo semanal de coordinación BIM.
   3. Team Charter: Realizaron un workshop facilitado de 1 día donde el equipo central definió y firmó un Team Charter con sus 5 valores clave, 10 normas de comportamiento y un compromiso explícito con la cultura «no-blame».
   4. Procesos Lean/Agile Definidos: Acordaron implementar LPS siguiendo la guía de LCI y usar un tablero Kanban digital (Trello) para gestionar el flujo de trabajo del equipo de diseño, con stand-ups diarios.
   5. Adaptación: Planificaron retrospectivas trimestrales para revisar y potencialmente ajustar estos «estándares» internos basados en la experiencia del proyecto.

Resultado:

Al crear su propio conjunto coherente de «mini-estándares» a nivel de proyecto, el equipo pudo operar sin estándares universales IPD de manera eficaz, estableciendo expectativas claras y proporcionando un marco robusto para la colaboración y la ejecución.

Conclusión:

La falta de estándares IPD universales no debe ser una barrera para adoptar esta poderosa metodología. Si bien la estandarización futura facilitará la adopción y el benchmarking, los equipos pueden y deben operar sin estándares universales IPD hoy mismo, tomando la responsabilidad de definir rigurosamente sus propios marcos operativos a nivel de proyecto. A través de Acuerdos IPD detallados, Planes de Ejecución BIM precisos, Team Charters claros y un diseño deliberado de sus procesos colaborativos, los equipos pueden crear la estructura y la claridad necesarias para funcionar de manera integrada y eficaz.

La clave es la proactividad en la definición inicial y la flexibilidad para aprender y adaptarse continuamente.

Citas Bibliográficas:

1. The American Institute of Architects (AIA) National, AIA California Council. Integrated Project Delivery: A Guide [Internet]. Version 1. Washington DC: AIA; 2007 [consultado 22 Abr 2025]. Section 8 (Conclusions – Mentions standards efforts); p. 51. Disponible en: [Source document provided by user]
2. National Institute of Building Sciences (NIBS) buildingSMART alliance™. National BIM Standard – United States® (NBIMS-US™) [Internet]. Washington DC: NIBS; [fecha desconocida] [consultado 22 Abr 2025]. Disponible en: https://www.nationalbimstandard.org/ (Ejemplo de esfuerzo de estandarización BIM).
3. Lean Construction Institute (LCI). LCI Congress Proceedings & Research Papers [Internet]. Arlington (VA): LCI; (Varias fechas) [consultado 22 Abr 2025]. (Fuente de investigación y prácticas emergentes en Lean/IPD, a menudo abordando la estandarización). Disponible en el sitio web de LCI.

Enlace Externo Relevante:

• buildingSMART International: https://www.buildingsmart.org/ – Organización líder en el desarrollo de estándares abiertos para BIM, como IFC.

Arturo Lares Lleras

Arquitecto, con Maestría en Gerencia de Proyectos, Empresas Constructoras e Inmobiliarias. Scrum Master. Profesional activo del Sector AEC especializado en Construcción de Centros Comerciales y Hoteles, experiencia por más de 650.000 m2 (7 millones sf) proyectados y construidos.