Vincular Contratos de Soporte IPD

Integrando Consultores y Subcontratistas Clave

Un proyecto IPD exitoso no depende únicamente de la colaboración entre los Participantes Primarios (Propietario, Diseñador, Constructor). El éxito a menudo reside en la integración efectiva de los Participantes Clave de Soporte: aquellos consultores especializados, subcontratistas principales y proveedores críticos cuyo aporte es esencial. Simplemente asumir que estos actores se alinearán automáticamente con la filosofía y los procesos IPD del equipo central es un error común. Es fundamental vincular los contratos de soporte IPD de manera explícita al marco colaborativo general. Como expertos en la implementación práctica de IPD, exploraremos las estrategias contractuales y de gestión para asegurar que estos participantes cruciales se conviertan en miembros integrales y activos del equipo del proyecto.

Recomendado:

1. Elegir la Estructura Contractual en IPD
2. Contratos Agile en Construcción
3. Redactar Acuerdos IPD

¿Quiénes son los Participantes Clave de Soporte en un Proyecto IPD?

La Guía IPD distingue entre Participantes Primarios y Clave de Soporte.

• Definición: Los Participantes Clave de Soporte son personas u organizaciones cuya contribución es críticamente necesaria para alcanzar los objetivos del proyecto. Cuyo rol, aunque vital, puede ser más delimitado en alcance o duración que el de los Participantes Primarios.
• Ejemplos Típicos: Ingenieros estructurales, MEP (Mecánica, Eléctrica, Plomería), de fachadas, acústicos; subcontratistas principales de estructuras, MEP, envolvente, acabados interiores; proveedores de sistemas críticos o materiales de largo plazo de entrega.
• Distinción Fluida: Es importante notar que esta distinción no es rígida. En ciertos proyectos, un rol típicamente de soporte (ej. ingeniero estructural en un puente) puede ser tan central que se considere un Participante Primario desde el inicio.

¿Por Qué es Esencial Integrar Contractualmente a los Participantes de Soporte?

Extender el marco IPD a estos participantes es crucial por varias razones:

• Asegurar Participación Colaborativa: Para que aporten su experiencia tempranamente en el diseño y la planificación (un pilar de IPD), deben estar contractualmente obligados y motivados a participar en los procesos colaborativos.
• Alinear Incentivos: Aunque puede ser complejo, buscar formas de alinear (al menos parcialmente) sus incentivos financieros con los objetivos generales del proyecto puede mejorar su compromiso con el éxito colectivo.
• Garantizar Cumplimiento de Protocolos: Es vital que sigan los mismos protocolos de comunicación, estándares BIM, procesos de LPS (Last Planner System), etc., que el equipo central para asegurar la eficiencia y evitar fricciones.
• Facilitar Resolución de Problemas: Cuando surgen problemas que involucran su alcance, tenerlos integrados en el marco de resolución de disputas del proyecto facilita encontrar soluciones colaborativas y rápidas.

¿Qué Desafíos Presenta la Contratación de Participantes de Soporte en IPD?

Integrar a estos actores presenta desafíos únicos:

• Resistencia a Términos No Estándar: Muchos consultores y subcontratistas están acostumbrados a contratos estándar y pueden ser reacios a aceptar cláusulas colaborativas, de riesgo/recompensa compartido o de transparencia («open book») si no están familiarizados con IPD.
• Dificultad para Fluir Riesgo/Recompensa: Replicar exactamente las complejas estructuras de pain/gain share de un MPA principal en múltiples subcontratos puede ser impracticable. Se necesitan mecanismos de incentivos más simples pero alineados.
• Necesidad de Selección Temprana: Para obtener el máximo beneficio de su aporte, estos participantes a menudo necesitan ser seleccionados y contratados mucho antes en el proceso de diseño de lo que es tradicional, a veces antes de que su alcance esté completamente definido.
• Gestión de Contratos Coordinados: Asegurar que todos los contratos de soporte estén consistentemente alineados con el MPA principal requiere un esfuerzo significativo de coordinación y redacción contractual.

¿Qué Mecanismos Contractuales se Utilizan para Vincular a los Participantes de Soporte?

Existen varias estrategias contractuales para lograr la integración [1].

• Contratos Directos (con Propietario/SPE): El Propietario (o la SPE, si existe) puede contratar directamente a los consultores y subcontratistas clave.
  • Ventajas: Relación directa, mayor control e integración potencial.
  • Desventajas: Aumenta significativamente la carga contractual y de gestión para el Propietario/SPE. Menos común para subcontratistas en EE.UU.
• Contratos con Participantes Primarios (Subcontratos / Consultoría): El modelo más común es que los consultores contraten con el Diseñador Principal y los subcontratistas con el Constructor Principal.
  • Ventajas: Estructura contractual más familiar.
  • Desventajas: Requiere cláusulas «flow-down» extremadamente robustas y bien redactadas para asegurar que las obligaciones IPD fluyan hacia abajo.
• Cláusulas «Flow-Down» Detalladas: Estas cláusulas son el corazón de la integración en el modelo de subcontratación. Deben exigir explícitamente:
  • Cumplimiento de Principios IPD: Adhesión a los principios de colaboración, transparencia, respeto mutuo definidos en el MPA principal.
  • Participación en Procesos: Obligación de participar activamente en reuniones clave (Pull Planning, diseño colaborativo, coordinación BIM).
  • Adhesión a Protocolos: Cumplimiento de los protocolos de comunicación, tecnología (BIM, CDE) y seguridad del proyecto.
  • Vinculación a Riesgo/Recompensa (Opcional/Parcial): Potencial vinculación a ciertos KPIs o al pool de bonus general (ver más abajo).
  • Sumisión a Resolución de Disputas: Aceptar el proceso de resolución de disputas internas del proyecto antes de recurrir a vías externas.
• Acuerdos de Unión (Joining Agreements): Una alternativa o complemento es usar un documento separado donde el participante de soporte acuerda formalmente estar vinculado por secciones específicas y relevantes del MPA principal. Aunque no sea una parte firmante directa de ese acuerdo completo.

Consideraciones sobre la Selección y Participación Temprana

• Precalificación Colaborativa: El proceso de selección debe evaluar no solo la capacidad técnica y el precio, sino también la experiencia previa y la actitud hacia la colaboración y el trabajo en entornos BIM/IPD [1].
• Contratación Temprana: Involucrar a consultores y subcontratistas clave durante las fases de Criteria Design o Detailed Design permite que su experiencia informe el diseño y la planificación de manera óptima [1].
• Compensación Pre-Construcción: Se debe prever una compensación justa por los servicios de pre-construcción que estos participantes aportan antes de que comience la ejecución física de su alcance.

¿Cómo Fluir Incentivos de Riesgo/Recompensa a Participantes de Soporte?

Esto es desafiante pero posible de forma adaptada.

• Dificultad del Modelo Completo: Aplicar un modelo pain/gain completo como el de una Alianza a múltiples subcontratos es muy complejo administrativamente.
• Alternativas:
  • Bonus por KPIs Específicos: Vincular una parte de su compensación o un bonus específico al logro de métricas clave directamente relacionadas con su alcance (ej. cumplimiento de hitos de instalación MEP, logro de niveles de rendimiento energético, bajo número de defectos en la fachada).
  • Participación Limitada en Pool General: Asignarles un pequeño porcentaje del pool de incentivos general del proyecto, condicionado al logro de sus propios KPIs y a la colaboración general.
• Transparencia: Cualquier mecanismo de incentivo debe ser transparente en su cálculo y condiciones.

Ejemplo Práctico Vincular Contratos de Soporte IPD: Contratación del Subcontratista MEP para un Centro Comercial IPD

En el proyecto del CC «Ventura Mall» (bajo Contrato Relacional Owner-Arch-CM/GC), el CM/GC debía contratar al subcontratista MEP, un participante clave de soporte.

• Proceso de Integración:
  1. Selección: Se realizó un proceso de precalificación que incluía entrevistas enfocadas en su experiencia con BIM nivel LOD 400, participación previa en Pull Planning (LPS) y disposición a trabajar bajo «open book» para ciertos componentes.
  2. Contrato (Subcontrato Modificado): Se utilizó una forma de subcontrato estándar pero con un Anexo IPD robusto que incluía:
     • Cláusulas «Flow-Down» exigiendo cumplir los protocolos de comunicación del CDE (BIM 360), los estándares BIM del proyecto y la participación obligatoria del superintendente MEP en las reuniones semanales de Pull Planning y coordinación BIM.
     • Compromiso de aportar ideas de mejora de constructibilidad y costos durante el diseño detallado (con compensación por este servicio pre-construcción).
     • Un Bonus MEP específico: 5% adicional sobre su contrato si (a) no había retrasos atribuibles a MEP en hitos clave, (b) el número de clashes MEP > LOD350 resueltos post-firma era menor a X, y (c) superaban las pruebas de comisionamiento energético en el primer intento.
     • Cláusula de resolución de disputas que requería mediación facilitada por el IPC antes de cualquier arbitraje.
• Resultado: El Anexo IPD aseguró que el subcontratista MEP no operara en un silo. Su participación temprana ayudó a optimizar rutas y reducir clashes. El bonus específico los motivó a cumplir objetivos clave. Vincular contratos de soporte IPD fue crucial para el éxito de la compleja coordinación MEP del proyecto.

Conclusión para Vincular Contratos de Soporte IPD:

La integración exitosa de un proyecto IPD va más allá del equipo primario. Vincular los contratos de soporte IPD de manera efectiva es esencial para asegurar que los consultores, subcontratistas y proveedores clave operen dentro del mismo marco colaborativo, sigan los mismos procesos y contribuyan plenamente al éxito del proyecto. Si bien presenta desafíos contractuales y de gestión, el uso estratégico de contratos directos, cláusulas «flow-down» detalladas, incentivos alineados y una selección cuidadosa basada en la capacidad colaborativa, permite extender los beneficios de IPD a toda la cadena de valor del proyecto.

Citas Bibliográficas:

1. The American Institute of Architects (AIA) National, AIA California Council. Integrated Project Delivery: A Guide [Internet]. Version 1. Washington DC: AIA; 2007 [consultado 19 Abr 2025]. Sections 4.1, 4.1.1, 5.1; p. 8, 20. Disponible en: [Source document provided by user]
2. Matthews O, Howell GA. Integrated Project Delivery: An Example of Relational Contracting. Lean Construction Journal. 2005;2(1):46-61. (Artículo que discute aspectos de contratación relacional en IPD).
3. Associated General Contractors of America (AGC). The Contractor’s Guide to BIM. 2nd ed. Arlington (VA): AGC; 2010. (Guía que aborda la perspectiva del contratista en BIM y colaboración).

Enlace Externo Relevante:

• Integrated Project Delivery for Public and Private Owners (CURT – Construction Users Roundtable): https://www.curt.org/resources/integrated-project-delivery-public-private-owners/ – Ofrece la perspectiva de los propietarios sobre IPD, incluyendo la selección del equipo.

Arturo Lares Lleras

Arquitecto, con Maestría en Gerencia de Proyectos, Empresas Constructoras e Inmobiliarias. Scrum Master. Profesional activo del Sector AEC especializado en Construcción de Centros Comerciales y Hoteles, experiencia por más de 650.000 m2 (7 millones sf) proyectados y construidos.