Del Instinto Defensivo al Apoyo Mutuo en IPD
Los proyectos de construcción son inherentemente complejos y susceptibles a imprevistos. Cuando surgen presiones significativas – plazos ajustados, sobrecostos inesperados, problemas técnicos graves – el instinto humano natural, a menudo exacerbado por décadas de cultura adversarial en el sector, es protegerse. La Guía IPD identifica este comportamiento como «hunkering down» (atrincherarse). Sin embargo, el éxito de IPD depende precisamente de la respuesta opuesta: «huddling» (agruparse), donde el equipo se une para enfrentar el desafío colectivamente. Lograr fomentar la colaboración bajo presión requiere no solo buenos procesos, sino también herramientas psicológicas y de liderazgo para gestionar las reacciones humanas. Como arquitectos y gestores de proyectos con experiencia en IPD, Lean y Agile, sabemos que este cambio cultural es vital y necesita un enfoque proactivo.
Recomendado:
¿Qué es el «Hunkering Down» y Por qué Ocurre en Proyectos de Construcción?
El «hunkering down» es la tendencia a retraerse, volverse defensivo, proteger los intereses propios (o los de la empresa) y, a menudo, buscar culpables cuando un proyecto enfrenta dificultades significativas.
La Psicología de la Amenaza
Desde una perspectiva psicológica, las presiones intensas (riesgo financiero, amenaza a la reputación, miedo al fracaso) se perciben como amenazas. La respuesta humana primordial ante la amenaza es «lucha o huida», que en un contexto profesional a menudo se traduce en defenderse (lucha) o desvincularse (huida/atrincherarse). Se activan mecanismos de autoprotección.
El Miedo al Fracaso, a la Culpa o a la Pérdida Financiera
El miedo es un motor potente del «hunkering down». El miedo a ser culpado por un error, a que la propia empresa sufra pérdidas económicas, o a que el proyecto fracase bajo la propia guardia, puede llevar a los individuos a priorizar la autopreservación sobre la colaboración necesaria para resolver el problema de la mejor manera para el proyecto.
Los Hábitos Arraigados de la Industria Tradicional
La industria de la construcción ha operado tradicionalmente bajo modelos contractuales adversariales, donde protegerse contractualmente y asignar culpas es la norma. Estos hábitos están profundamente arraigados y pueden resurgir bajo presión, incluso en equipos que han abrazado inicialmente los principios IPD. Cambiar esta mentalidad requiere un esfuerzo consciente y sostenido.
¿Qué Caracteriza al «Huddling» en un Contexto IPD?
El «huddling» representa la antítesis del «hunkering down». Es la respuesta colaborativa y resiliente que IPD busca fomentar ante la adversidad.
¿Cuál es el Enfoque Colectivo en la Solución del Problema?
En lugar de buscar culpables, el equipo se une («huddles») para analizar el problema objetivamente y desarrollar una solución conjunta. El foco está en el problema en sí y en cómo superarlo colectivamente, aprovechando la inteligencia y experiencia combinada del equipo.
Comunicación Abierta sobre Desafíos y Necesidades
Los miembros del equipo se sienten seguros para expresar abiertamente sus preocupaciones, las dificultades que enfrentan y la ayuda que necesitan de otros. No hay miedo a mostrar vulnerabilidad o admitir que no se tiene la solución individualmente. La transparencia es clave.
Apoyo Mutuo y la Búsqueda de Ayuda
Los miembros del equipo se ofrecen apoyo mutuo y buscan activamente la ayuda de otros que puedan tener la experiencia o los recursos necesarios. Se entiende que el éxito depende del esfuerzo conjunto y que pedir ayuda es una señal de fortaleza, no de debilidad.
Confianza en el Proceso Colaborativo
El equipo confía en los procesos y mecanismos establecidos en su acuerdo IPD (toma de decisiones, resolución de problemas, comunicación) para navegar la crisis de manera justa y eficaz. No abandonan los principios colaborativos cuando las cosas se ponen difíciles.
¿Qué Herramientas Psicológicas y de Proceso Ayudan a Pasar del «Hunkering Down» al «Huddling»?
Fomentar el «huddling» requiere crear las condiciones adecuadas y disponer de herramientas para gestionar las reacciones emocionales y cognitivas bajo presión.
Crear y Reforzar la Seguridad Psicológica
Como se mencionó en el artículo sobre la cultura «no-blame», la seguridad psicológica es la base. Un entorno donde los individuos se sienten seguros para hablar, equivocarse y ser vulnerables es esencial para evitar que el miedo desencadene el «hunkering down». Esto se construye con el tiempo a través de comportamientos consistentes del líder y del equipo.
Las Técnicas de Comunicación No Violenta (CNV)
La CNV ofrece un marco para expresar necesidades y escuchar a los demás de manera empática, incluso en situaciones de conflicto o estrés. Enseñar y practicar técnicas de CNV puede ayudar al equipo a comunicarse de manera más constructiva bajo presión, evitando lenguaje acusatorio y enfocándose en las necesidades y observaciones objetivas.
Prácticas de Mindfulness y Gestión del Estrés
El estrés agudo puede nublar el juicio y activar respuestas defensivas. Introducir prácticas de mindfulness (atención plena) o técnicas de gestión del estrés puede ayudar a los miembros del equipo a mantener la calma, la perspectiva y la capacidad de pensar con claridad en momentos de alta presión.
Claridad de Roles y Responsabilidades
La ambigüedad sobre quién es responsable de qué puede aumentar la ansiedad y la actitud defensiva bajo presión. Tener roles y responsabilidades claramente definidos, aunque flexibles, reduce esta incertidumbre y permite a cada miembro enfocarse en su contribución a la solución colectiva.
¿Cuál es el rol de la Facilitación Experta?
En momentos críticos, la intervención de un facilitador neutral y experimentado (a menudo el IPC) es invaluable. Un buen facilitador puede gestionar las emociones del grupo, mantener la conversación enfocada, asegurar que se sigan los procesos acordados y guiar al equipo hacia una respuesta colaborativa («huddling»).
Los Objetivos Compartidos y Beneficios Mutuos
Reconectar al equipo con la visión compartida del proyecto y los beneficios mutuos de éxito (incluidos los incentivos financieros en IPD) puede ayudar a superar el impulso de proteger intereses individuales. Recordar el «por qué» colaboran puede fortalecer la determinación de mantenerse unidos.
Uso de Marcos de Resolución de Problemas Estructurados
Utilizar un proceso estructurado y visual para analizar el problema y desarrollar soluciones (como el A3 Thinking de Lean) puede ayudar a objetivar la situación. Estos marcos guían al equipo a través de un análisis lógico basado en datos, reduciendo la probabilidad de reacciones emocionales o basadas en culpas.
¿Cómo Prevenir el «Hunkering Down» Antes de que Suceda?
La mejor estrategia es construir resiliencia colaborativa antes de que lleguen las crisis.
Inversión en Team Building
IPD reconoce la necesidad de invertir tiempo y recursos en la formación y consolidación del equipo al inicio [1]. Actividades que construyen relaciones personales, confianza y entendimiento mutuo crean un «capital relacional» que puede ser vital para resistir las presiones posteriores.
Expectativas Claras sobre Cómo se Manejarán las Crisis
Discutir y acordar explícitamente antes de que ocurra una crisis cómo el equipo se compromete a responder (siguiendo los principios IPD, manteniendo la comunicación abierta, etc.) establece una norma de comportamiento.
Celebración de la Resolución Colaborativa Anterior
Recordar y celebrar éxitos pasados donde el equipo superó desafíos juntos refuerza la creencia en su capacidad colectiva («self-efficacy») y hace más probable que respondan colaborativamente («huddling») la próxima vez.
El Papel del Líder en Fomentar el «Huddling»
El liderazgo es absolutamente crucial para guiar al equipo hacia el «huddling» en lugar del «hunkering down».
¿Por qué es importante Mantener la Calma y la Perspectiva?
La reacción del líder ante la presión marca la pauta para todo el equipo. Un líder que mantiene la calma, ofrece perspectiva y proyecta confianza en la capacidad del equipo para superar el desafío inspira una respuesta similar en los demás.
¿Debe el líder Mostrar Vulnerabilidad y Pedir Ayuda?
Un líder que admite no tener todas las respuestas, reconoce la dificultad de la situación y pide ayuda al equipo demuestra humildad y fomenta un ambiente donde otros también se sienten seguros para ser vulnerables.
¿Es rol del líder Proteger al Equipo?
El líder a menudo actúa como un amortiguador, protegiendo al equipo de presiones externas excesivas (del cliente, de la alta dirección) para que puedan concentrarse en resolver el problema de manera colaborativa.
Ejemplo Práctico: Centro Comercial
Durante la excavación para los cimientos del Centro Comercial, un proyecto IPD con un cronograma muy ajustado, se encontraron condiciones geotécnicas inesperadas (bolsones de arcilla expansiva no detectados en los estudios iniciales). Esto amenazaba con un retraso de 2 meses y un sobrecosto significativo en el presupuesto.
Reacción Inicial («Hunkering Down»)
El equipo del contratista general inmediatamente cuestionó la calidad de los estudios geotécnicos. El consultor geotécnico se puso a la defensiva, señalando las limitaciones del alcance del estudio original. La comunicación se tensó. El representante del propietario expresó gran preocupación por el impacto en la fecha de apertura y los costos.
Intervención hacia el «Huddling»:
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- Liderazgo Calmado: El Gerente de Proyecto (IPC), con experiencia en IPD, convocó una reunión de emergencia. Inició reconociendo la gravedad de la situación y la presión que todos sentían, pero enfatizó: «Estamos juntos en esto. Nuestro acuerdo IPD nos da las herramientas para resolverlo. Centrémonos en la solución, no en la culpa».
- Seguridad Psicológica: Creó un espacio seguro pidiendo a cada parte (contratista, geotécnico, estructural, propietario) que expusiera sus preocupaciones y perspectivas sin interrupciones ni juicios. Utilizó escucha activa.
- Marco Estructurado (A3 Thinking): Utilizó una pizarra (o pantalla compartida BIM) para aplicar un enfoque A3: definir claramente el problema (condición inesperada, impacto), analizar las causas (limitaciones del estudio, variabilidad natural del suelo), proponer contramedidas (opciones de cimentación alternativas, ajustes de diseño), y desarrollar un plan de acción conjunto.
- Recordatorio de Intereses Compartidos: Les recordó la estructura de riesgo/recompensa compartida, donde un sobrecosto impactaba a todos, pero una solución innovadora y eficiente también beneficiaría a todos.
- Facilitación Activa: Guió la discusión técnica, asegurando que se consideraran todas las opciones (re-diseño parcial, técnicas de mejora del suelo, etc.) evaluadas contra los criterios «best-for-project» (seguridad, costo, tiempo, calidad).
- Resultado: El equipo pasó del pánico inicial y la actitud defensiva a una sesión de trabajo colaborativa. Se acordó un plan de mitigación conjunto (una combinación de mejora del suelo y re-diseño localizado), distribuyendo las tareas y responsabilidades. Aunque hubo un impacto en el presupuesto y el cronograma (absorbido parcialmente por la contingencia compartida), se evitó una ruptura del equipo y se encontró la mejor solución posible para el proyecto bajo las circunstancias, demostrando el poder del «huddling» sobre el «hunkering down».
Conclusión:
La presión es inevitable en los proyectos de construcción. La diferencia crucial en IPD radica en la respuesta del equipo. Fomentar la colaboración bajo presión no es una habilidad blanda opcional, sino una competencia central para el éxito de IPD. Mediante la creación de seguridad psicológica, el uso de herramientas de comunicación y resolución de problemas, y un liderazgo consciente que modele el comportamiento «huddling», los equipos pueden transformar las crisis de amenazas paralizantes en oportunidades para demostrar la resiliencia y la fuerza de la verdadera integración.
Citas Bibliográficas:
- The American Institute of Architects (AIA) National, AIA California Council. Integrated Project Delivery: A Guide [Internet]. Version 1. Washington DC: AIA; 2007 [consultado 15 Abr 2025]. 57 p. Disponible en: [Source document provided by user]
- Edmondson AC. Teaming: How Organizations Learn, Innovate, and Compete in the Knowledge Economy. San Francisco (CA): Jossey-Bass; 2012. 304 p.
- Rosenberg MB. Nonviolent Communication: A Language of Life. 3rd ed. Encinitas (CA): PuddleDancer Press; 2015. 264 p.
Enlace Externo Relevante:
- What Google Learned From Its Quest to Build the Perfect Team (New York Times): https://www.nytimes.com/2016/02/28/magazine/what-google-learned-from-its-quest-to-build-the-perfect-team.html – Artículo que destaca la importancia de la seguridad psicológica (clave para el «huddling») en el rendimiento de los equipos, basado en la investigación de Google (Proyecto Aristóteles).
Arquitecto, con Maestría en Gerencia de Proyectos, Empresas Constructoras e Inmobiliarias. Scrum Master. Profesional activo del Sector AEC especializado en Construcción de Centros Comerciales y Hoteles, experiencia por más de 650.000 m2 (7 millones sf) proyectados y construidos.
