¿Ideal vs. Realidad?

Uno de los pilares conceptuales de la Entrega Integrada de Proyectos (IPD) es su énfasis en la toma de decisiones colaborativa, buscando a menudo el consenso o incluso la unanimidad entre los participantes clave. Esta aspiración a tomar decisiones unánimes en IPD contrasta fuertemente con los modelos tradicionales de construcción, donde las decisiones suelen ser jerárquicas o fragmentadas. Sin embargo, ¿es este ideal de unanimidad siempre alcanzable o incluso deseable en la compleja y rápida realidad de los proyectos de construcción? Como profesionales inmersos en IPD, Lean y Agile, reconocemos el poder del consenso, pero también debemos estar preparados para navegar las situaciones donde el acuerdo total se vuelve esquivo, amenazando con paralizar el desarrollo del proyecto. Comprender cómo manejar estos estancamientos es crucial para mantener el flujo y la eficiencia.

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¿Por Qué IPD Promueve la Toma de Decisiones Unánime o por Consenso?

El impulso hacia decisiones consensuadas o unánimes en IPD no es arbitrario; está profundamente arraigado en los principios fundamentales de esta metodología. La Guía IPD de la AIA subraya la «Innovación y Toma de Decisiones Colaborativas», indicando que las decisiones clave son evaluadas por el equipo del proyecto y, en la medida de lo posible, tomadas unánimemente. Esto se fundamenta en varias razones clave:

Fomenta la Colaboración y el Alineamiento

Cuando las decisiones se toman colectivamente, se asegura que las diversas perspectivas y experiencias del equipo (diseñadores, constructores, consultores) sean consideradas. Este proceso colaborativo intrínsecamente fomenta un mayor alineamiento, ya que todos los participantes comprenden el razonamiento detrás de la decisión y han tenido la oportunidad de contribuir. Se rompen los silos informativos y se construye una comprensión compartida de los desafíos y las soluciones propuestas para la obra.

El Buy-in del Equipo

Una decisión tomada por consenso o unanimidad generalmente goza de un mayor compromiso (buy-in) por parte de todo el equipo. Cuando los participantes sienten que su voz ha sido escuchada y que han participado activamente en la decisión, es más probable que la respalden y trabajen proactivamente para su implementación exitosa. Esto contrasta con las decisiones impuestas jerárquicamente, que pueden generar resistencia pasiva o falta de compromiso. El objetivo es que todos se sientan dueños de la dirección del proyecto.

¿Es la Unanimidad Estricta Siempre Posible o Deseable?

A pesar de sus beneficios teóricos, perseguir la unanimidad estricta en todas las decisiones clave puede presentar sus propios riesgos y desafíos prácticos.

El Riesgo de Parálisis por Análisis

La búsqueda del acuerdo perfecto puede llevar a ciclos interminables de discusión y análisis, especialmente en equipos grandes o en decisiones complejas con múltiples variables. Esta «parálisis por análisis» puede detener el progreso del proyecto, incumpliendo uno de los objetivos clave de IPD y Lean: mantener el flujo (flow). El tiempo es un recurso crítico en la construcción, y los retrasos en las decisiones pueden tener efectos en cascada sobre el cronograma y los costos.

Decisiones Subóptimas por Compromiso Excesivo

En un esfuerzo por alcanzar la unanimidad, los equipos a veces pueden diluir una buena solución o llegar a un compromiso que no satisface completamente a nadie y que resulta ser subóptimo para el proyecto. El miedo a crear disensión puede llevar a evitar debates necesarios o a aceptar soluciones mediocres en nombre del consenso. La calidad del resultado final podría verse comprometida.

¿Cómo influye el Factor Tiempo en la Construcción?

La dinámica de un proyecto de construcción a menudo exige decisiones rápidas. Esperar la unanimidad en cada pequeño detalle puede ser impracticable. Es necesario equilibrar el deseo de consenso con la necesidad pragmática de avanzar y tomar decisiones oportunas para no interrumpir el flujo de trabajo en la obra o la adquisición de materiales.

¿Qué Mecanismos Existen para Manejar Estancamientos en la Toma de Decisiones IPD?

Dado que los estancamientos pueden ocurrir, los equipos IPD maduros establecen mecanismos claros y preacordados para superarlos sin romper la colaboración.

¿Cómo Ayuda Reenfocarse en los Criterios «Best-for-Project»?

Cuando el equipo llega a un punto muerto, un paso fundamental es volver a los criterios objetivos acordados: ¿Qué opción es genuinamente la mejor para el proyecto en su conjunto, considerando los objetivos de costo, cronograma, calidad, ciclo de vida, etc.?. Evaluar las opciones explícitamente contra estos criterios compartidos puede despersonalizar el debate y facilitar un acuerdo basado en datos y objetivos comunes, tal como se define en el glosario de la guía.

¿Es necesaria una Escalación Definida?

Los acuerdos IPD deben prever un proceso de escalación claro para cuando el equipo central no puede alcanzar un acuerdo. Esta escalación puede ser a un grupo de liderazgo superior dentro del mismo equipo IPD o, en algunos modelos contractuales, a una instancia específica. Es crucial que este proceso esté definido antes de que surja el conflicto para evitar improvisaciones bajo presión.

¿Cuál es el Rol del Facilitador o IPC?

Un Coordinador de Proyecto Integrado (IPC) o facilitador hábil juega un papel crucial en estos momentos. Su función es guiar la discusión, asegurar que todas las voces sean escuchadas, mantener el enfoque en los criterios objetivos y ayudar al grupo a explorar alternativas o reformular el problema. No imponen una decisión, pero facilitan el proceso para que el equipo pueda llegar a una.

¿Qué Mecanismos de Desempate Preacordados se Pueden Usar?

Aunque la meta es el consenso, algunos acuerdos IPD incluyen mecanismos de desempate como último recurso. Estos deben ser cuidadosamente considerados y aceptados por todos al inicio. Las opciones pueden incluir:

• Voto Ponderado: Asignar diferente peso al voto según el rol o la experiencia relevante para la decisión específica.
• Decisión del Propietario (en Contratos Relacionales): Algunos modelos, como los Contratos Relacionales, especifican que si no se logra consenso, el propietario tiene la autoridad final para tomar la decisión, después de haber escuchado todas las perspectivas [1].
• Panel de Expertos Externos: Para decisiones muy técnicas o críticas, se podría acordar recurrir a un panel neutral.

¿Cuándo Reevaluar la Decisión?

Adoptando un enfoque ágil, a veces la mejor solución a un estancamiento es tomar una decisión provisional (la «menos mala» o la más reversible) y acordar revisarla explícitamente después de un período corto o al alcanzar un hito específico. Esto permite que el proyecto avance mientras se recopilan más datos o experiencia práctica para informar una decisión final más adelante.

¿Cómo Afecta la Estructura Contractual (MPA) a la Toma de Decisiones?

El tipo específico de Acuerdo Multi-Parte (MPA – Multi-Party Agreement) influye significativamente en cómo se estructuran y resuelven las decisiones.

Project Alliances: ¿Unanimidad Forzada?

Las Alianzas de Proyecto (Project Alliances), por diseño, a menudo requieren unanimidad estricta para decisiones significativas y no incluyen mecanismos formales de resolución de disputas externas entre los participantes. Esta estructura «fuerza» a las partes a negociar hasta encontrar una solución consensuada, ya que el fracaso en decidir impacta directamente en el riesgo/recompensa compartido.

SPE: ¿Decisiones por Órgano de Gobierno?

En una Entidad de Propósito Único (SPE – Single Purpose Entity), la autoridad final recae en un órgano de gobierno (como un Consejo de Administración) definido en los estatutos de la entidad. La composición y las reglas de votación de este órgano determinan cómo se resuelven los estancamientos, lo cual puede ser por mayoría, mayoría cualificada, etc., según lo acordado al formar la SPE.

Contratos Relacionales: ¿Consenso con Autoridad Final del Propietario?

Los Contratos Relacionales buscan el consenso a nivel de equipo, pero típicamente reservan la autoridad final para el propietario si no se logra un acuerdo. Esto proporciona un mecanismo de desempate claro, aunque puede potencialmente reducir el sentido de propiedad compartida de la decisión si se recurre a él con frecuencia.

Principios Lean y Agile para Agilizar Decisiones Unánimes en IPD

Más allá de los mecanismos de desempate, los principios Lean y Agile ofrecen enfoques para hacer que la toma de decisiones sea más fluida y menos propensa a estancamientos.

¿Qué es la Toma de Decisiones en el «Último Momento Responsable»?

Este principio Lean sugiere no tomar decisiones antes de lo necesario, pero tampoco demasiado tarde. Se trata de esperar hasta tener la información suficiente para tomar una buena decisión, pero no tanto como para retrasar el flujo del trabajo dependiente. Esto evita decisiones prematuras basadas en supuestos incompletos y reduce la necesidad de rehacer trabajo.

¿Cómo funciona el Empoderamiento de Equipos?

Agile y Lean promueven la toma de decisiones en el nivel más bajo posible, donde reside el conocimiento experto. Empoderar a los sub-equipos o individuos para tomar decisiones dentro de su ámbito de competencia reduce la carga sobre el equipo central y acelera el proceso, siempre dentro de los límites y objetivos generales definidos.

¿Por qué es vital la Transparencia Radical de la Información?

Cuando toda la información relevante (datos, modelos BIM, análisis de costos, riesgos) está disponible abiertamente para todo el equipo, las decisiones pueden basarse más en hechos objetivos y menos en opiniones o políticas internas. La transparencia facilita la comprensión mutua y reduce las áreas de desacuerdo basadas en información asimétrica. El uso de tecnología apropiada es clave aquí.

Ejemplo Práctico Decisiones Unánimes en IPD: Centro Comercial

En el proyecto de construcción del centro comercial, gestionado bajo un Contrato Relacional IPD, el equipo central (propietario, arquitecto, contratista, ing. estructural) enfrentó un estancamiento al decidir el sistema estructural principal para una nueva expansión de dos niveles: ¿Estructuras de acero o concreto postensado?

• Posiciones: El arquitecto prefería el acero por flexibilidad de diseño y luces más amplias. El contratista se inclinaba por el concreto por costos iniciales potencialmente menores y disponibilidad local de materiales y mano de obra. El ingeniero estructural presentó datos técnicos para ambas opciones, sin una ventaja abrumadora. El propietario estaba preocupado por el tiempo total de construcción y la flexibilidad futura para inquilinos.
• Estancamiento: Tras varias reuniones, no se logró unanimidad. Cada opción tenía pros y contras válidos según diferentes criterios.
• Manejo del Estancamiento:
  1. Reenfoque en Criterios «Best-for-Project»: El IPC facilitó una sesión donde se listaron y ponderaron los criterios clave acordados al inicio: costo total de ciclo de vida, velocidad de construcción, flexibilidad de layout, impacto ambiental y riesgos de ejecución.
  2. Análisis Comparativo Transparente: Se usaron modelos BIM y análisis de costos detallados para comparar objetivamente ambas opciones contra los criterios ponderados. Se identificó que el acero ofrecía mayor velocidad y flexibilidad, pero a un costo inicial mayor y con más riesgos de suministro. El concreto era más lento pero con costos iniciales y riesgos menores.
  3. Referencia al Contrato Relacional: Al persistir el desacuerdo, se invocó la cláusula del contrato que otorgaba al propietario la decisión final en caso de no consenso, pero solo después de una presentación formal de ambas posturas por sus defensores.
  4. Decisión Informada: El propietario, tras escuchar los argumentos finales y revisar el análisis comparativo basado en criterios, tomó la decisión final (supongamos que optó por el acero, priorizando la velocidad y flexibilidad a largo plazo, y aceptando gestionar los riesgos asociados).
• Resultado: Aunque la decisión no fue unánime, el proceso fue transparente, basado en datos y respetó los mecanismos preacordados. El equipo aceptó la decisión y se enfocó en implementar la opción elegida de la mejor manera posible, evitando una parálisis prolongada.

Conclusión Decisiones Unánimes en IPD:

Las decisiones unánimes en IPD son un ideal poderoso que fomenta la colaboración y el compromiso. Sin embargo, la realidad de los proyectos complejos exige pragmatismo. Contar con mecanismos claros y preacordados para manejar estancamientos, combinados con un enfoque riguroso en los criterios «best-for-project» y la aplicación de principios Lean y Agile, permite a los equipos IPD navegar los desacuerdos de manera constructiva. La clave no es evitar el desacuerdo, sino tener un proceso robusto y confiable para resolverlo, manteniendo la salud del equipo y el flujo del proyecto hacia la entrega exitosa de la infraestructura planificada.

Citas Bibliográficas:

1. The American Institute of Architects (AIA) National, AIA California Council. Integrated Project Delivery: A Guide [Internet]. Version 1. Washington DC: AIA; 2007 [consultado 15 Abr 2025]. 57 p. Disponible en: [Source document provided by user]
2. Liker JK. The Toyota Way: 14 Management Principles from the World’s Greatest Manufacturer. New York: McGraw-Hill; 2004. 330 p.
3. Project Management Institute (PMI). Agile Practice Guide. Newtown Square (PA): PMI; 2017. 168 p.

Enlace Externo Relevante sobre Decisiones Unánimes en IPD:

• Consensus Decision Making (Seeds for Change): https://www.seedsforchange.org.uk/shortconsensus – Ofrece una guía detallada sobre técnicas y desafíos de la toma de decisiones por consenso, aplicable a equipos colaborativos.